Bilbiografía

1. RAFAEL A. MARTINEZ S. Habilidades Gerenciales  Universidad  Externado  de Colombia. 2007.
2. Las Habilidades Gerenciales y su Importancia en la Dirección Empresarial por la Periodista Paola Andrea Ruiz. 

HABILIDADES GERENCIALES

Los modelos gerenciales son estrategias de gestiones operativas y organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y proceso de una empresa u organización. Pueden ser:

• Clásico.
• Neoclásico
• Calidad
• Estrategias
• Postmodernos

HERRAMIENTAS GERENCIALES

Las modificaciones  en el entorno exigen cambios en la conducta de los agentes económicos y el replanteamiento de sus estrategias frente a las nuevas realidades.

“B E N C H M A R K I N G” INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

Proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, para evaluar, entender, diagnosticar, medir y comparar las prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de las organizaciones.

Consiste en compararse con los líderes o mejores del sector, en cuanto a sus procesos y estrategias.

Imitar, igualar y superar.

“O U T S O U R C I N G” SUBCONTRATACIÓN – TERCERIZACIÓN – EXTERNALIZACIÓN

Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado.

K A I Z E N

Modelo administrativo que involucra las actividades de Planear, Hacer, Revisar y Actuar en todos los procesos de la vida individual y organizacional. Implica mantenimiento, mejoramiento continuo e innovación dentro de los lineamientos de la Calidad Total.

EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO

Potencialización o desarrollo de capacidades (Competencias) a través del desarrollo de la autonomía de gestión y del autoabastecimiento.

A través de esta herramienta, la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

COACHING

Conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial).
Busca construir habilidades como comunicación, resolución de problemas, trabajo en equipo o ventas. También se utiliza con frecuencia para mejorar características personales como impacto o asertividad.

HABILIDADES GERENCIALES

Son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de Gerente de una organización.

Dentro de las cuales se encuentran:

• Grupales
• Interpersonales

Grupales:

Trabajo en equipo: estimula el entusiasmo     para que salgan bien las tareas encomendadas, influye en los trabajadores de forma positiva, permite que haya compañerismo, el trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo involucrado, el trabajar en equipo nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñara a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.

Delegación: es un mecanismo usado, por medio del cual una persona delega en otra una determinada funcionalidad. Debe destacarse que la responsabilidad por las decisiones administrativas que se adopten o por las actuaciones que se ejecuten recaerá en el delegado. El delegante conserva su deber de control jerárquico sobre el delegado, quien será en consecuencia responsable por las faltas a él. En cambio, en la denominada delegación de firma, la responsabilidad permanece en la autoridad delegante

Liderazgo: es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.

Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.

Personales:

Interpersonales:

• Asertividad
• Gestión del tiempo
• Gestión de Stress
• Comunicación:
• Comunicación formal:

*Informa a las personas sobre hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente.

*Efectúa presentaciones en público de gran impacto y maneja bien las preguntas.

*Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informáticos.

Comunicación informal:

 *Pide retroalimentación, escucha y propicia una interacción de toma y dame.

*Está al tanto de lo que siente el otro.

*Crea relaciones interpersonales sólidas con la  gente.

ESTILOS GERENCIALES

Autocrático: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Participativo: utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Liberal: delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Consultivo

Estilos de Liderazgo:

Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismático: El líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores.

Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

HABILIDADES Y GERENCIALES Y SU IMPORTANCIA PARA EL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN

Como alto directivo es fundamental manejar un equilibrio y complemento entre los conocimientos técnicos y los aportes de tipo personal que se le puedan dar a la alta gerencia. Ambos son de suma importancia ya que una persona con ciertas habilidades personales las cuales ha trabajado a través de varios años como son la comunicación, el liderazgo, la asertividad, el manejo del tiempo y del estrés, pueden contribuir con el desarrollo de una gerencia exitosa. Al combinar estas  habilidades con las adquiridas a través del conocimiento brindado por estudios superiores.

Para entrar en contexto del tema primero hablaré del concepto de habilidad desde la parte técnica la cual según: “Guthie Knapp (2007) es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de distendió de tiempo y economía y con el máximo de seguridad”. Este concepto se relaciona ampliamente con las habilidades gerenciales ya que  en efecto estas son adquiridas y aprendidas para obtener resultados previstos con la máxima veracidad y que sean benéficos para la organización.

Por todo esto, es importante hablar de las diferentes clases de habilidades que deben estar presentes en una gerencia exitosa. Entre las cuales se debe desarrollar la parte interpersonal, social y de liderazgo con las complementarias que se pueden ir adquiriendo a través de la experiencia y que desarrolladas en conjunto permiten mejorar el desempeño de un directivo en su organización. En esta clasificación se encuentran las habilidades técnicas, académicas, sociales, de pensamiento, de liderazgo, interpersonales, físicas, empresariales entre otras.

HABILIDADES PRINCIPALES DE LA GERENCIA EFECTIVA No. 3

ESCUCHAR Y RESPONDER CON EMPATÍA

Escuchar es un proceso mucho más complejo que el proceso físico de oír. Es un proceso intelectual y emocional que integra la información física, emocional e intelectual en una búsqueda de significado y comprensión. Escuchar con empatía significa escuchar al otro colocándose en sus zapatos, para poder comprender lo que está pensando y lo que está sintiendo.

Implica comprender la situación en que se encuentra la persona. La empatía, sin embargo, no debe confundirse con la simpatía. Usted puede ser una persona muy simpática, que divierte a las personas con las que se relaciona, pero esto no quiere decir que sea capaz de comprender la situación en la que se encuentran. Generalmente, cuando escuchamos los hacemos desde nuestra propia situación, y respondemos según nuestra autobiografía, según lo que nosotros hemos hecho o lo que ha nosotros nos ha ocurrido. Como resultado, la persona no se siente comprendida y no se logra una completa comunicación. 

Al escuchar sin empatía lo que el otro dice y expresa, en general nosotros estamos ocupados pensando y sintiendo algunas de las siguientes cosas: 

• Quiero hablar primero.
• Estoy pensando en qué voy a decir. 
• No estoy interesado en el tema. 
• Es muy difícil de entender para mí. 
• Usted no me gusta. 
• No me gusta como habla usted.
• Estoy demasiado disgustado o preocupado por otras cosas.
• No quiero creer lo que usted me va ha decir.

 Prefiero prestar atención a las personas o actividades a mí alrededor. Prefiero soñar despierto o hacer garabatos. Existen tres principales razones por las cuales permanecemos desconectados de los demás cuando nos están tratando de comunicar algo. Una primera razón está relacionada con nuestra actitud al escuchar a otros; la segunda razón es de tipo fisiológico y la tercera tiene que ver con nuestros paradigmas (conjunto de valores y creencias). 

BENEFICIOS DE ESCUCHAR CON EMPÁTIA 

• Al hacer que la escucha empática pase a integrarse con sus conductas cotidianas, va a encontrar los siguientes beneficios:
•  Las discusiones que surgen cuando se presentan posiciones contradictorias, se hacen más suaves, más fáciles de manejar a favor de ambas partes.
•  La otra persona deja de defenderse, llegando a considerar otras alternativas.
•  Al alejarse de su posición, ambas partes ven más claramente sus valores, pudiendo utilizarlos como guías para crear y evaluar diferentes opciones.
•  Dejamos de usar respuestas autobiográficas, que son respuestas basadas en nuestra historia personal y no en la situación del otro.
•  Debido a la actitud asumida de comprensión de la otra persona, se logra obtener una mayor credibilidad. 
• Cuando se aplica el hábito con base en la sinceridad y la ética de carácter, buscando el “gano/ganas”, se amplía el grado de influencia sobre la relación. A partir de lo anterior, resulta posible llegar a generar una tercera alternativa, en donde ambas partes ganan.
• Se aumenta la efectividad de la comunicación, puesto que se actúa desde el conocimiento (hechos y datos reales) y no desde la ignorancia (suposiciones acerca de la otra persona, que nos llevan a la “ciencia-ficción”). 
• Al hacerse efectiva la comunicación, se obtiene un ahorro de tiempo al enviar y recibir mensajes. Ambas partes logran un enriquecimiento al descubrir y considerar diferentes paradigmas, aumentando la capacidad de perfección. 
• Al comprender a la otra persona, resulta más fácil llegar a ser comprendido después. Finalmente, las relaciones interpersonales se mejoran como resultado del cuidado y aumento de la autoestima de las partes involucradas.

CUATRO TIPOS DE RESPUESTAS AUTOBIOGRÁFICAS AL ESCUCHAR SIN EMPATÍA

1. Evaluar: Implica un acuerdo o desacuerdo con la posición del otro.
2. Cuestionar: Hacer preguntas para comparar la experiencia del otro con la experiencia propia.
3. Aconsejar: Decir a otros lo que deben hacer.
4. Interpretar: Explicar por qué las personas se comportan como lo hacen, en términos de nuestros propios motivos.

Los cuatro tipos de respuestas autobiográficas anteriores representan lo que NO debe hacerse al buscar escuchar con empatía. Sin embargo, es importante tener en cuenta que no siempre las respuestas autobiográficas impiden la comprensión del otro; estás pueden llegar a ser útiles si y sólo si se basan en una verdadera comprensión de la situación de la otra persona.
Asumir una actitud positiva al escuchar implica:

1. No juzgar. Esto es, escuchar neutralmente, sin utilizar las categorías de lo correcto/incorrecto, o lo bueno/malo.
2. Dejar de dar respuestas autobiográficas. Con ellas, la persona se siente juzgada, no comprendida, y coloca barreras en la comunicación.
3. Lograr el autocontrol. A pesar de lo que el otro diga o haga, usted debe continuar escuchando desde el punto de vista de éste.
4. Pensar que usted se puede beneficiar con lo que le van a decir. Es necesario buscar permanentemente qué pude aprender de lo que el otro le dice, lo cual hará que el escuchar deje de ser un sufrimiento y se convierta en un placer. Si usted tiene una mala impresión de la otra persona, si tiene sentimientos negativos hacia ella, pregúntese si eso es lo importante para usted. No deje que esas distracciones se conviertan en excusas para no escuchar.
5. Mantener la concentración. Cada vez que escuche, debe estar pendiente de signos que le indiquen que está perdiendo atención sobre lo que le están diciendo. Estos signos incluyen pensar en algo diferente, mirar por la ventana, hablar con otras personas sobre otros asuntos, etc.

HABILIDADES PRINCIPALES DE LA GERENCIA EFECTIVA No. 2

ENFOCAR LA CONDUCTA NO LA PERSONA

TIPOS DE COMUNICACIÓN ENTRE ÉL G/L Y SUS COLABORADORES DEFENSIVA: 

Cada una de las partes asume una posición, sintiéndose atacada cuando la otra es contraria. No se acepta una posición diferente; sólo interesa tener la razón. 

TRANSACCIONAL: Al presentarse posiciones diferentes, cada parte termina cediendo, de manera que cada una pueda lograr sus propios objetivos e intereses. Yo acepto algo de lo suyo, sí usted acepta algo de lo mío. 

SINERGICA: Frente a las posiciones diferentes, se encuentra una tercera alternativa que satisface al mismo tiempo a ambas partes y permite que ambos logren sus objetivos.

a comunicación defensiva ocurre cuando la persona se siente amenazada o que puede llegar a enfrentarse a una situación amenazante. Cuando una persona actúa defensivamente, dedica la mayor parte de su energía a defenderse. Así, además de pensar en el tema que está tratando, la persona defensiva piensa en como la están viendo los demás, en qué puede hacer para parecer mejor, en como puede ganar, dominar, impresionar o evitar consecuencias negativas; en cómo puede evitar o disminuir un ataque percibido o anticipado.

Esta actitud defensiva tiende a generar también una posición defensiva en las otras personas, a través de las conductas verbales y no verbales, se forma entonces un círculo vicioso en el que cada cosa que se hace o se dice genera una actitud cada vez más defensiva del otro.
Entre mayor sea la actitud defensiva de una persona, está se vuelve cada vez menos capaz de percibir con precisión la información, los motivos, los valores y las emociones provenientes del otro.

• Evaluación. Si se considera juzgada por el otro, la persona reacciona defensivamente.
• Control. Cuando la persona percibe que están tratando de controlarla, genera resistencia. Dentro de las formas cotidianas que utilizamos para controlar la conducta de otros se encuentran el tratar de cambiar una actitud o restringir el campo de actividad del otro.

Una persona que intenta controlar a los demás es percibida como alguien que está escondiendo sus intenciones, lo que genera rechazo. Además, al buscar cambiar al otro generalmente se asume que las conductas de éste son inadecuadas, lo que implica una evaluación.

• Estrategia. Si quien escucha percibe que el otro está tratando de aplicar una estrategia, que está “actuando” en lugar de ser sincero, se genera un rechazo.
• Indiferencia. Cuando quien habla manifiesta indiferencia con respecto a lo que el otro dice o hace, el que escucha percibe que no es importante para el otro. Surge entonces una comunicación defensiva entre ambos.
• Superioridad. La comunicación defensiva también se presenta cuando una persona comunica a otra que se siente superior en cuanto a su posición, poder, salud, inteligencia o características físicas. Se considera que la persona percibida como superior no está interesada en solucionar problemas conjuntamente, en recibir retroalimentación, en aceptar ayuda. En cambio, se considera interesada en reducir el poder, el status o el valor de las personas a su alrededor.
• Dogmatismo. Cuando una persona asume que su posición es cierta y no puede estar sujeta a revisión o modificación, las demás reaccionan con el rechazo. Incluso se percibe que la persona dogmática tiene sentimientos de inferioridad necesita estar en lo cierto, desea simplemente ganar un argumento en lugar de solucionar un problema, y que ve sus ideas como verdaderas a ser defensivas.

Cuando se enfoca el comportamiento, se establece una comunicación más precisa entre el G/L y sus colaboradores. Las discusiones y expresiones centradas en la persona, pueden confundir al empleado y generalmente son improductivas, ya que no proporcionan retroalimentación.

Este principio nos plantea la necesidad de referirnos a hechos y datos cada vez que interactuamos con los demás. Si alguna frase nos define con precisión este segundo principio es la de especifique y cuantifique, no califique.

El gerente efectivo es un gerente breve, específico y exacto. Es duro con los hechos y suave con la gente. Esto le permite ampliar el anillo de la influencia sobre sus colaboradores, ejerciendo liderazgo transformacional.

HABILIDADES PRINCIPALES DE LA GERENCIA EFECTIVA No. 1

AUTOESTIMA Y AUTOCONFIANZA DEL COLABORADOR Y DEL EQUIPO

La autoestima es la valoración que se da cada persona así misma, de acuerdo con las características que cree poseer. Esta autoestima influye directamente sobre nuestro comportamiento, sobre lo que hacemos y dejamos de hacer, sobre lo que somos.
La persona con autoestima cree en sus capacidades, tiene una sensación general de que controla su destino y piensa, con razón de que es capaz de hacer lo que planea.
Cuando una persona tiene auto-confianza no quiere decir que está en capacidad de hacerlo todo, significa que tiene expectativas realistas y aun cuando descubre que algunos no lo son, mantiene una actitud positiva y se acepta como es. En cambio, quien no confía en sí mismo, depende de la aprobación de los otros para sentirse bien, evitar tomar riesgos porque treme fallar y no espera ser tan exitoso como pudiera serlo. Es una persona que se siente por debajo de sus capacidades y le resta importancia a las expresiones de admiración o felicitación que lo dirigen.
Un gerente/líder debe aprender a cuidar y mejorar la autoestima y auto-confianza de sus colaboradores, logrando así que el desempeño de éstos sea cada vez mejor.

Factores que determinan la autoestima:

1. SIGNIFICACIÓN: La forma como la persona siente que la aprecian y aprueban personas importantes para ella.
2. COMPETENCIA: En ejecutar tareas que la persona considera importantes.
3. VIRTUD: Logros de estándares morales y éticos.
4. PODER: Grado en el cual la persona influye sobre su propia vida y la de otros.

Principios  a seguir en el trabajo en el trabajo en equipo. 

• Fijar las Metas del Equipo unidas a las metas individuales del grupo.
•  Confianza entre todos los integrantes (cultivada por el líder).
•  Perseverancia y proactividad.
•  Compartir talentos individuales. 
• Motivación, reconocimiento público. 
• Discutir y conciliar en grupo. 
• Todos los miembros del equipo pensando en los problemas para detectar ideas innovadoras.
• Disponibilidad de cada uno para apoyar al compañero del equipo. 
• Evaluación de las acciones realizadas por el grupo.

Elementos  a tener en cuenta

•   Concentrase en la meta fijada por el equipo para enfrentar todos los problemas.
•  Realizar reuniones periódicas para revisar funciones, responsabilidades, metas y requerimientos. 
• Aceptar y entender la diversidad de motivaciones y habilidades de los compañeros del equipo de trabajo.
•  Los factores como la desconfianza, competencias, ansias de poderes e intereses muy personales perjudican.
•  El Coordinador del equipo debe tener presente que sus decisiones y acciones son susceptibles de ser criticadas fuertemente, hay que ser abierto a ellas. 
• Establecer mecanismos adecuados de comunicación y tener en cuenta todas las ideas aportadas. 
• Valorar la necesidad de todos para el logro de las metas.

El poder de las expectativas, efecto Pigmalion y Galatea 

EFECTO PIGMALION 

Las expectativas de los padres con sus hijos, de los profesores con los alumnos y los mandos con sus subordinados tienden a cumplirse

 EFECTO GALATEA: El desempeño de las personas no depende exclusivamente de las expectativas que otros tengan de ella. En la mayoría de los casos, las expectativas que una persona tiene sobre sí misma, determinan los logros que ésta alcanza,

Tècnicas para cuidar y amplicar la autoestina y autoconfianza de los colaboradores

• Clarifique y comunique sus expectativas propias. 
• Intente comunicar expectativas de desempeño altas pero realistas. 
• Incentive a sus colaboradores a reconocer las expectativas que tienen sobre su propio desempeño. 
• Discuta las diferencias entre las expectativas que usted y los empleados mismos tienen sobre su desempeño, para llegar a metas y estrategias que ambos puedan realizar sintiéndose bien, pero que al mismo tiempo sean desafiantes.
•  Reconozca y aclare que las expectativas pueden ser modificadas, de acuerdo con el desempeño posterior. 
• Haga que sus colaboradores se arriesguen de acuerdo con sus capacidades. 
• Persuada a sus colaboradores de que son capaces de lograr el éxito, cuando parezcan dudar. 
• Cree relaciones de apoyo y un clima socioemocional cálido. 
• Dé retroalimentación sobre el desempeño; dé reconocimiento a sus colaboradores por los logros individuales y grupales alcanzados. 
• Dirija y facilite el desempeño del empleado.
• Realice acciones como las siguientes:
•  Utilice las ideas de sus colaboradores. 
• Delegue trabajos especiales.
•  Acepte las opiniones de otras personas (semejantes y contrarias). 
• Reconozca acontecimientos importantes en la vida de los empleados a su cargo. Apoye las acciones de sus colaboradores.
•  Pida ayuda. Comparta experiencias. Involucre a sus colaboradores en la solución de problemas (principio de la Gerencia Efectiva).
•  Comparta experiencias. 
• Admita que está equivocado. 
• Admita que otros tengan la razón. 
• Repita los comentarios agradables o pertinentes que hacen otros. 
• Muestre interés constructivo en los problemas de desempeño. 
• Dé retroalimentación sobre el desempeño (principio de la Gerencia Efectiva).
•  Reconozca las acciones positivas de los empleados (principio de la Gerencia Efectiva). 
• Escuche con empatía a sus colaboradores (principio de la Gerencia Efectiva). 
• Pregunte a los empleados por lo que les interesa.
•  Pida al colaborador, que se encargue de dirigir una reunión. 
• Pida a cada colaborador que enseñe algo a otros.
•  Diríjase a los empleados por su nombre.
•  Comparta información.
•  Dé razones de ganancia para la realización de las tareas (principio de la Gerencia Efectiva). 
• Refiérase a hechos y datos concretos al hablar con sus colaboradores, en lugar de referirse a características de su personalidad (principio de la Gerencia Efectiva).

Gerencia Efectiva

La Gerencia Efectiva persigue a todo lugar el hábito de las relaciones humanas efectivas en las organizaciones para poder llegar a crear acuerdos dentro de un principio denominado ganar / ganar. Este principio trae como resultado la Sinergia que no es mas sino el resultado de poder cultivar la actitud de valorar la diversidad de ideas que van a estar por encima de las ideas individuales, creando un nuevo habito denominado El Logro del Trabajo en Equipo que va a dar como resultado la Innovación.

Un gerente Efectivo debe de usar toda su capacidad para estar siempre renovado física, mental y espiritualmente es decir debe de mantener una visión Olística permitiéndole establecer un balance entre todas las dimensiones que le permitan ser efectivo en los diferentes roles que el desempeña en una sociedad.

Las Organizaciones que practican la Función Gerencial Efectiva se van a caracterizar o son fácilmente de identificar por mantener proactivamente un Rumbo Estratégico permitiendo que la Misión y visión se integren en la mente y en los corazones de todas las personas directas o indirectas que forman parte de la Organización, donde el personal esta plenamente facultado para corregir y prevenir el origen de problemas y conflictos internos. Todas las actividades y los comportamientos deben de estar sustentados por sistemas en línea con la misión clara de la Organización. Los sistemas de información son piezas claves para poder mantenerse al tanto de las necesidades y los puntos de vista de empleados, clientes, proveedores, accionistas y el entorno de su comunidad donde operen; propiciando el intercambio de la información y la cooperación entre departamentos que conforman la Organización

Una Organización bajos los principios de la Función Gerencial Efectiva debe de realizar grandes Inversiones para mantenerla constantemente Renovada tomando en cuenta las dimensiones físicas, espirituales, intelectuales y sociales el cual sin duda alguna y no lo confirma el Autor Tom Morell son los atributos claves y necesarios para el Éxito de las Organizaciones Humanas en el siglo XXI y hay que comenzar a desarrollar esta nueva Teoría Gerencial Administrativa.

Bibliografía:

• STEPHEN R. COVEY, LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA, Capitulo I Paradigmas y Principios, la efectividad definida.
• STEPHEN R. COVEY, LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA, TOM MORELL, Prólogo,
• RAMON PIÑANGO, REGULADOS, PERO NO CAPADOS; DEBATES IESA, Volumen XIII, Numero I, Enero- Marzo 2008, Revista Pág. 4.
• MARIELBA DE AVELLÁN Y LUD MÁRQUEZ, EL GERENTE VENEZOLANO COMO LÍDER; DEBATES IESA, Volumen XIII, Numero I, Enero- Marzo 2008, Revista Pág.. 62,63,64.65,66.
• https://www.emprendices.co/la-funcion-gerencial-efectiva-el-gerente-efectivo/